Es gibt diese Person im Team. Nennen wir sie Karin.
Karin ist nicht die mit den meisten abgeschlossenen Projekten. Sie steht in keiner Umsatzstatistik ganz oben. Aber wenn Karin im Urlaub ist, merkt man es. Nicht an liegengebliebener Arbeit. An der Stimmung. Es wird etwas kühler. Es wird weniger nachgefragt, wie es den anderen geht. Die Verbundenheit untereinander wird irgendwie weniger.
Ein Beispiel: Eine neue Kollegin ist seit zwei Wochen da und sitzt in der Mittagspause allein. Wäre Karin da, hätte sie sich längst dazugesetzt. So bleibt die Neue für sich. Als sie bei einer Aufgabe nicht weiterkommt, traut sie sich nicht zu fragen. Sie probiert es still allein und verliert zwei Tage. Niemand hat sie übersehen wollen. Es fehlt nur die, die sonst merkt, wer noch nicht richtig angekommen ist.
Karin schafft Wert. Nur taucht dieser Wert in keinem Bewertungssystem auf.
Die naheliegende Reaktion: Dann müssen wir das eben messen. Sozialkompetenz in die Zielvereinbarung. Einen Bonus fürs Miteinander.
Gut gemeint. Falsche Richtung.
Sobald diese Art zu arbeiten benotet wird, ist sie keine Haltung mehr. Sie wird zur Leistung unter Beobachtung. Was vorher echt war, wird zur Inszenierung.
Der dritte Weg: Anerkennen statt messen
Es gibt einen Weg zwischen Ignorieren und Bewerten: sichtbar machen. Nicht mit einer Skala. Nicht mit Punkten. Sondern indem das, was sonst unsichtbar bleibt, einmal laut ausgesprochen wird. Von Kolleginnen und Kollegen. Nicht von oben.
Das ist der entscheidende Unterschied. Anerkennung unter Gleichen lässt sich kaum erschleichen. Wer täglich mit jemandem arbeitet, merkt, ob das Kümmern echt ist.
Amy Edmondson hat in ihrer Forschung an der Harvard Business School gezeigt, dass psychologische Sicherheit kein Persönlichkeitsmerkmal Einzelner ist. Sie ist eine gemeinsame Überzeugung der Teammitglieder, dass das Team sicher genug ist, um zwischenmenschliche Risiken einzugehen. Sie entsteht zwischen Menschen, nicht in einer Person. Google bestätigte das 2015 in der Project-Aristotle-Studie: Psychologische Sicherheit erwies sich als der stärkste Treiber für die Leistung von Teams, noch vor Erfahrung, Intelligenz oder Ressourcen. HonestlyResearchGate
Was bedeutet das für den Alltag?
Eine Kultur des Miteinanders ist nicht allein Sache der Führung. Sie lebt auf zwei Ebenen.
Was du als Führungskraft tun kannst:
Den Raum schaffen, in dem so etwas überhaupt gesagt wird. Etwa die feste Frage in der Retrospektive: „Wie war das Miteinander? Wer hat dazu beigetragen, dass wir gut zusammenarbeiten konnten?“
Meetings mit zwei Minuten Check-in beginnen, wie jeder gerade da ist. Das ist genau die Aufmerksamkeit, die sonst eine einzelne Person allein trägt. Übernimmt das Meeting sie, hängt sie nicht mehr an Karin.
Anerkennung zwischen Kolleginnen ausdrücklich einladen, nicht nur selbst von oben loben. Das nimmt der Wertschätzung den Beigeschmack der Belohnung.
Und selbst mitmachen, nicht nur moderieren, es als natürlichen Bestandteil ansehen. Sobald spürbar wird, dass es eine Pflichtübung ist, kippt es in genau die Inszenierung, die niemandem hilft.
Was jede und jeder Einzelne tun kann:
Für sich notieren, wenn einem etwas gutgetan hat. „Stefan hat meine Idee aufgegriffen und so ergänzt, dass sie besser wurde.“ Solche Momente bemerkt man kurz und vergisst sie wieder. Wer sie aufschreibt, hat sie im Kopf, wenn in der nächsten Retro die Frage kommt. Sonst fällt einem im Moment nichts ein, obwohl es die ganze Zeit da war.
Anerkennung konkret aussprechen, nicht pauschal. Nicht „danke an alle“, sondern mit Situation: „Als ich nicht weiterwusste, hast du einen wertvollen Impuls eingebracht, das hat mich inspiriert so dass ich den nächsten Schritt gehen konnte.“
Und selbst hinschauen, wie es den anderen geht. Das ist nicht Karins Sonderaufgabe. Es ist etwas, das jeder im Blick haben kann.